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Criação de Conselho das Novas Gerações


Manoel Knopfholz
Oriundo e nascido em Empresa Familiar, Manoel Knopfholz acumulou vasta experiência nesta área. Advogado e Professor Universitário há mais de 39 anos, é especialista em Empresas Familiares onde tem exercido funções executivas e diretivas, além de integrar o Conselho de Governança em muitas delas. Em Curitiba, foi o fundador do IBMEC, integrante do Conselho de Administração da URBS, Diretor da FAE Business School, atualmente é Diretor do Núcleo de Ciências Humanas e Sociais e Coordenador do Comitê de Assuntos Internacionais da Universidade Positivo, além de Diretor e Sócio da BRAIN Bureau de Inteligência Corporativa. Por entender a relevância social, familiar e econômica das Empresas Familiares adotou a causa da migração das Empresas Familiares para Famílias Empresárias no sentido de repassar a sua vivência, estudos e conhecimento para a preservação e perpetuidade das mesmas por gerações e manutenção dos legados dos seus fundadores



Uma das maiores e profundas dificuldades observadas nas empresas familiares é a convivência e a coexistência entre as diferentes gerações.

Percepções distintas, opiniões divergentes, expectativas diferentes, a desconfiança quanto à (i)maturidade dos mais novos pelos mais velhos e a necessidade da inserção e opinião dos jovens são algumas das causas mais evidentes deste distanciamento – isso sem mencionar aspectos mais emocionais da questão.

Conflitos de gerações são comuns e, via de regra, dos mais nocivos fatores do abalo empresarial, familiar e patrimonial.

Uma das soluções recomendadas é a criação de um Conselho das Novas Gerações. Trata-se de um órgão informal, normalmente de caráter opinativo e não deliberativo e que em última análise insere os mais jovens no processo de transparência em relação aos assuntos familiares, patrimoniais e empresariais, dando-lhes a condição de se manifestar conforme a sua visão.

Evidentemente, para cada empresa familiar, um modelo:

1.Quem integra o Conselho? Irmãos, primos (até qual geração), parentes sanguíneos, por afinidade etc.;

2. Quais são as atribuições deste Conselho? Opinam, deliberam?

3. Como é a estrutura e o funcionamento do mesmo? Terão os jovens um ou mais representantes nos Conselhos formais da empresa?

4. Este conselho poderá ou não ser assessorado por profissionais para a formação sucessória dos seus membros orientando inclusive aqueles que não desejam a sucessão e sim terem voos solos em outras profissões e atividades? Poderá este colegiado ser um órgão de orientação profissional para que os seus integrantes estejam preparados para seguirem suas carreiras como profissionais liberais, cientistas ou pesquisadores, por exemplo? Por que este Conselho não pode ser o responsável por uma gestão de fundos de formação das novas gerações, um centro de “coaching” para os que forem aptos a serem preparados para assumir a condução dos negócios e também para aqueles que pretendem, ainda que fora da empresa, seguir seus destinos em outras áreas? Fica aí uma indicação.

O mais importante, contudo, é a construção de um mecanismo em que todos se sintam pertencentes, acolhidos e respeitados com dignidade, conforme suas individualidades e sonhos.

Por que, então, não criar mecanismos e fórmulas que aproximem e não distanciem?

Afinal, é gratificante e nobre quando se extrai do sonho de um jovem a sua modernidade, e da experiência e da sabedoria dos mais velhos as lições mais edificantes e educadoras.

Dá um caldo e tanto.






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