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GESTÃO ESTRATÉGICA


Jorgete Leite Lemos
• Há vinte e cinco anos dirige o seu próprio negócio de Consultoria, uma das pioneiras na atuação na área de Gestão do Social nas organizações empresariais, Benefícios, Responsabilidade Social Corporativa, e Realinhamento desses processos à estratégias da organização , a “ Jorgete Lemos Pesquisas e Serviços ”. • Pesquisadora produz e dissemina conhecimento. Conferencista e Consultora Organizacional em âmbito nacional. • Ação na área de Recursos Humanos em nível corporativo na gestão das áreas de Serviço Social e Benefícios, nas empresas Souza Cruz (Região Sudeste: RJ/MG/ES/DF) e COPERSUCAR/Companhia União dos Refinadores de Açúcar e Café (em âmbito nacional). • Pioneira no país na difusão de conceitos tais como "Gestão do Social nas organizações empresariais" , do Assistente Social como Administrador de Recursos Humanos e Sociais e Consultor Interno, conforme registros no Escritório de Direitos Autorais EDA do MEC. • Inovou e teve "moção" de reconhecimento pelo Ministério do Trabalho - RJ, por seu trabalho sobre Mapeamento e Monitoramento de Riscos Sociais. • Articulista tem mais de uma centena de artigos publicados em revistas e jornais especializados em negócios e gestão de pessoas no país, compilados pela publicação “Ações Precursoras à Responsabilidade Social e Desenvolvimento Sustentável”, ABRH Nacional –2008, e em revistas de edição eletrônica. • Autora do livro: Assistente Social - administrador de recursos humanos e sociais, publicado pelo CBCISS Centro Brasileiro de Cooperação e Intercâmbio de Serviços Sociais RJ. • Coautora dos livros: Serviço Social Ideias e Tendências em Empresas e Saúde, CBCISS Centro Brasileiro de Cooperação e Intercâmbio de Serviços Sociais. Manual de Gestão de Pessoas e Equipes, Capítulo Cidadania Empresarial Alavancando a Responsabilidade Social Corporativa, Editora Gente SP, 2002. Manual T&D, Capítulo Treinamento para Voluntariado, Editora Pearson SP, 2006. Manual T&D, Capítulo Gestão da Diversidade, Editora Pearson SP, 2013. • Docente de cursos de Aperfeiçoamento, Especialização e MBA, na Integração Escola de Negócios e Instituto Business Group.



Benefícios são reconhecidos como uma das ferramentas para atendimentos às necessidades humanas, contribuindo para a qualidade de vida e também responsável por ser parte da remuneração total.

Falar que as pessoas com qualidade de vida geram mais resultados (produtividade, lucratividade e imagem) pode parecer óbvio , mas o que ainda é um desafio para o profissional que gerencia o plano de benefícios é fazer a demonstração de retorno aos investimentos feitos pela organização. Benefícios são a alternativa mais vantajosa em termos de tributação, se comparados ao salário direto; também não há duvida. Por que então os benefícios não são valorizados pela organização cliente e usuários?

A partir dessas indagações, realizamos uma verificação sistemática junto aos nossos alunos dos cursos de Desenvolvimento de Analistas de Benefícios, mais de 1.500 nos últimos 10 anos, constatando a necessidade de realinhamento de conceitos e práticas, identificando como oportunidades de melhoria:

DESPESAS VERSUS INVESTIMENTOS

 Reposicionamento do conceito de Benefícios, pois ainda há uma forte percepção dos benefícios apenas como despesas, porque são lançados contabilmente como despesas operacionais, não havendo a percepção como investimento feito em pessoas e como tal, gerador de retornos direto e indireto.

RETORNO DIRETO - TANGÍVEL

 Demonstração de retorno direto que é decorrente do uso das demandas contidas no planejamento estratégico da organização cliente, onde localizamos na análise do ambiente as necessidades da força de trabalho, em todas as suas dimensões:

 física (capacidade de resistência às vulnerabilidades físicas - benefícios de saúde integral),

 intelectual (capacidade de criar, absorver e desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes – benefícios como subsídios a treinamento e desenvolvimento),

 emocional (capacidade de gerenciar as tensões; processos afetivos, emocionais, conscientes e inconscientes, que caracterizam o nosso modo de ser – benefícios da medicina ampliada e equilíbrio vida e trabalho),

 social (campo das interações, em todos os espaços de convivência, em tempo integral – benefícios como salas de convivência, associação,grêmio) e

 espiritual (construção de uma proposta de vida alicerçada em valores reflexão). Tendo essas necessidades quantificadas e qualificadas, poderemos confrontá-las com os parâmetros de qualidade de vida e trabalho definidos por organizações tais como OMS/ONU/OIT, além de usar as práticas de mercado e do segmento de negócio da organização e após a implantação, desenvolvimento de projetos, usar indicadores, principalmente aqueles relativos a absenteísmo, turnover.

O CLIENTE ORGANIZACIONAL

 O plano deve estar na mesma direção do foco do cliente organizacional; para tanto, a adoção como a nossa razão de ser “solução das demandas humanas da organização cliente”.

 Atenção ao alinhamento do Plano de Benefícios com os objetivos e estratégias definidos pela organização cliente. Nosso cliente – prioritário, é a organização e os colaboradores são os usuários e clientes internos. Sem esta abordagem com o foco do cliente organizacional este não visualizará retorno.

ENDOMARKETING

 Organização e usuários nem sempre conhecem o plano e por isso não valorizam toda a força dos benefícios desde a atração à transição de carreira, e principalmente como parte da remuneração total. Esta avaliação não surgirá por iniciativa do usuário, e por isto, deverá ser facilitada pela área responsável pelo plano de Benefícios. E a propósito: você sabe quanto os Benefícios que você tem na sua organização representam na sua remuneração total?

Autora: Jorgete Leite Lemos. Consultora organizacional, sócia diretora da Jorgete Lemos Pesquisas e Serviços Ltda e Diretora de Diversidade da Associação Brasileira de Recursos Humanos ABRH Nacional.






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