No discurso de formatura para os formandos da turma de 2017 da MIT, Tim Cook os alertou de que “as pessoas tentarão convencê-los a não lançar mão da empatia em suas carreiras. Não aceitem esta falsa premissa.” O CEO da Apple não é o único a reconhecer e enfatizar a importância da empatia – a habilidade de compartilhar e entender as emoções dos outros – no ambiente de trabalho. À época dessa observação, 20% dos empregadores americanos estavam oferecendo treinamento em empatia para os gestores. Numa pesquisa recente com 150 CEOs, mais de 80% reconheceram a empatia como a chave para o sucesso.
Pesquisas mostram que Cook e outros líderes estão pretendendo fazer algo. Ambientes de trabalho com empatia tendem a desfrutar de uma colaboração mais robusta, menos estresse, e um espírito de equipe maior, e seus funcionários se recuperam mais rapidamente dos momentos difíceis, como o de uma demissão. Ainda assim, apesar dos esforços, muitos líderes tentam realmente tornar o acolhimento parte da sua cultura organizacional. De fato, frequentemente, existe uma fissura entre a cultura que os executivos desejam e aquela que eles têm.
Imagine uma empresa cuja cultura é fundamentada em agressividade e competição. O CEO percebe que ele e seus colegas não podem continuar dessa forma; então, rapidamente, ele implementa a empatia como um novo valor corporativo importante. É uma atitude bem-intencionada, mas ele alterou as regras, gerando uma distância entre os ideais da organização – diretrizes de como as pessoas devem se portar – e as normas sociais atuais – como os membros de um grupo, de fato, se portam. Provavelmente ele espera que essa ação proporcione um clima aspiracional aos funcionários, embora evidências sugiram o contrário. Quando as normas e os ideais entram em rota de colisão, as pessoas agem conforme as outras o fazem, e não como o que lhes foi dito fazer. Pior ainda, aquelas que aderiram à cultura anterior podem se sentir traídas ou ver a liderança como hipócrita e fora de sintonia.
Felizmente, há uma maneira de trabalhar a favor das normas sociais – e não contra elas – para, então, mudar a cultura. Como descrevo em meu livro, “The war for kindness” ,as pessoas agem em conformidade não só com o mau comportamento dos outros, como também aderem às normas benevolentes e produtivas. Por exemplo, após verem pessoas voltarem, economizarem energia, ou fazerem doações para instituições de caridade, as pessoas tendem a fazer o mesmo. Minha própria pesquisa também demonstra que a empatia é contagiante; as pessoas “captam” o acolhimento e o altruísmo uns dos outros. Eis algumas maneiras de os líderes aproveitarem este insight para gerar empatia no ambiente de trabalho.
Reconheça o potencial para crescimento. Quando as pessoas acreditam que a empatia é uma característica que se têm ou não se têm, ela parece inatingível. Se não se pode aprender algo, por que se preocupar em tentar? Carol Dweck, Karina Schumman e eu descobrimos que as pessoas que têm esse tipo de ideia fixa em relação à empatia, trabalham menos para se conectar aos outros. Se essas crenças se difundirem pela organização, incentivar a empatia como sendo um valor coletivo vai fracassar.
A boa notícia é que nosso modo de pensar pode mudar. Em um estudo realizado como parte da pesquisa que mencionei acima, eu e meus coautores mostramos às pessoas evidências de que a empatia não é uma característica, mas uma habilidade. Elas reagiram, tentando se esforçar mais, mesmo quando não parecia ser uma atitude natural. Em outras palavras, o primeiro passo para a geração de empatia é reconhecer que ela pode ser construída. Os líderes devem começar avaliando a forma de pensar de seus funcionários, ensinando que, de fato, eles podem ir ao encontro de seus ideais.
Enfatize as normas corretas. As vozes mais poderosas, raramente são as mais simpáticas, mas quando dominam as conversas, também se apoderam de nossas opiniões. Calouros de universidades que vão a festas com frequência falam com orgulho de seus finais de semana e seus colegas acabam achando que a média dos universitários adora beber em demasia, mais do que, de fato, bebem. Quando um membro da equipe tem uma postura claramente negativa, seus colegas podem achar que as suas são iguais, na opinião da maioria. Tais “normas fantasmas” podem sabotar a mudança positiva quando as pessoas agem em conformidade com outras.
Para combater normas fantasmas, os líderes podem canalizar a atenção para a conduta certa. Em qualquer momento, algumas pessoas na empresa têm boas atitudes ao passo que outras, não. Algumas trabalham em grupo enquanto outras competem. Em geral, a empatia é uma característica da maioria silenciosa. Evidenciá-la, por exemplo, através de incentivos e reconhecimento, pode fazer com que funcionários vejam sua predominância, realçando sua importância de forma positiva.
Encontre líderes em cultura e crie com eles. Todo grupo – seja ele um time da NBA, um departamento corporativo ou uma delegacia de polícia – tem pessoas que promovem a coesão da equipe, mesmo que isso não seja parte de sua função. Esses indivíduos podem não ser os mais populares ou poderosos, mas são os mais conectados. Informações, ideias e valores passam por eles. Eles são os influenciadores anônimos.
Num estudo recente, Betsy Levy Paluck e suas colegas lançaram mão desse discernimento para mudar a cultura nas escolas de primeiro grau. Elas encarregaram os alunos de elaborar campanhas contra o bullying, que logo foram divulgadas por todo o campus. Esses alunos variavam no quão conectados socialmente eles eram. Levy Paluck descobriu que as campanhas contra o bullying lideradas por colegas davam resultados, mas foram especialmente eficazes quando estavam sob o comando dos alunos mais conectados.
Para construir uma cultura de empatia, os líderes podem começar pela identificação daqueles que fazem as conexões e recrutá-los para que ajudem na luta pela causa. Isso não só aumenta a probabilidade de novos ideais surgirem, como também faz com que funcionários sejam reconhecidos por se conectarem aos outros, e ao mesmo tempo, salienta outra norma social positiva.
A empatia merece seu status vigoroso, e líderes são sábios o suficiente para a desejarem em sua empresa. Porém, para ter sucesso em torná-la parte do DNA da organização, é preciso prestar muita atenção em como as culturas nascem e mudam de forma orgânica, coletiva e, em geral, de baixo para cima.

FONTE: HARVARD BUSINESS REVIEW

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